Финансовая аналитика: деньги и маржа
Три управленческих отчёта и что каждый скрывает, как разносить общие затраты по направлениям, что такое юнит-экономика и какие показатели собственнику стоит держать перед глазами постоянно.
Финансовая аналитика отвечает на три вопроса: сколько компания заработала, где физически находятся деньги и на чём именно образуется прибыль. Три вопроса — три отчёта, и подмена одного другим является самой частой причиной, по которой прибыльная на бумаге компания не может выплатить зарплату.
Разберу базовую конструкцию управленческого финансового учёта, разнесение затрат по направлениям и показатели, которые стоит держать перед глазами постоянно.
Три отчёта и что каждый показывает
| Отчёт | На какой вопрос отвечает | Что скрывает |
|---|---|---|
| Прибыли и убытки | Сколько заработали за период по начислению | Не показывает, есть ли деньги: отгрузка учтена, оплата может не прийти |
| Движение денег | Сколько пришло и ушло фактически | Не показывает прибыль: крупная предоплата выглядит как успех |
| Баланс | Чем компания владеет и кому должна | Статичен: показывает срез, а не динамику |
Классическая ловушка — управлять по одному отчёту. Компания смотрит на движение денег, видит положительный остаток и считает, что всё хорошо, — а этот остаток образован авансами за работы, которые ещё предстоит выполнить и оплатить. Или наоборот: прибыль в отчёте есть, а денег нет, потому что вся она в дебиторке и на складе.
Разнесение затрат: где появляется правда о направлениях
Пока общие затраты не разнесены, любое направление выглядит прибыльным — видна только его прямая себестоимость. Первое разнесение почти всегда становится неприятным открытием.
База разнесения выбирается по принципу «что отражает потребление ресурса»: аренда — по площади или числу людей, управленческие расходы — по выручке либо по трудозатратам, склад — по объёму хранения, ИТ — по числу пользователей. Точность здесь вторична, важнее два других свойства: база должна быть объяснима руководителям направлений и не должна меняться от периода к периоду. Меняющаяся база превращает сравнение периодов в бессмыслицу.
Компании годами дотируют одно направление за счёт другого, не зная об этом. Обнаруживается это при первом честном разнесении, и реакция обычно проходит три стадии: отрицание методики, спор о базах разнесения и только потом разговор по существу. Чтобы сократить путь, базы стоит согласовать с руководителями направлений до расчёта, а не после — тогда обсуждается результат, а не способ его получения.
Юнит-экономика: зарабатываете ли вы на единице
Юнит-экономика отвечает на вопрос, приносит ли прибыль одна единица — клиент, заказ, товар — с учётом всех переменных затрат на неё, включая привлечение. Если единица убыточна, рост объёма увеличивает убыток, и масштабирование ускоряет проблемы.
- Выберите единицуДля товарного бизнеса — товарная позиция или заказ, для услуг — клиент или проект, для подписки — клиент за срок жизни.
- Посчитайте доход с единицыСредний чек с учётом повторных покупок за разумный горизонт, за вычетом возвратов и скидок.
- Вычтите переменные затратыСебестоимость, доставка, эквайринг, комиссии площадок, сдельная часть оплаты труда.
- Вычтите привлечениеРасходы на маркетинг и продажи, делённые на число привлечённых. Здесь нужна связка с маркетинговыми данными.
- Сравните с постоянными затратамиСколько единиц нужно, чтобы покрыть постоянные расходы. Это и есть точка безубыточности в понятном виде.
Разнесу общие затраты, посчитаю юнит-экономику и покажу, где компания зарабатывает, а где дотирует. Часто выясняется, что одно из направлений годами работает в минус.
Показатели, которые стоит держать перед глазами
| Показатель | Частота | О чём предупреждает |
|---|---|---|
| Остаток денег и платёжный календарь | Неделя | Кассовый разрыв за недели до его наступления |
| Просроченная дебиторка | Неделя | Деньги, которые заработаны, но не получены |
| Маржинальность по направлениям | Месяц | Направление, теряющее прибыльность |
| Оборачиваемость запасов | Месяц | Деньги, замороженные в складе |
| Выработка на человека | Квартал | Рост за счёт найма вместо эффективности |
| Точка безубыточности | Квартал | Насколько компания далеко от нуля |
Первые два показателя — оперативные, они спасают от кассовых разрывов. Остальные — управленческие: по ним принимаются решения о структуре бизнеса. Отдельно про оборачиваемость: в товарном бизнесе она важнее маржи, потому что деньги физически лежат на складе. Маржа тридцать процентов при обороте раз в год хуже, чем пятнадцать процентов при обороте раз в квартал, — и это неочевидно, пока не посчитано.
Типовые ошибки финансовой аналитики
- Управление по остатку на счетах. Остаток образован авансами, а обязательства по ним ещё предстоит выполнить.
- Прибыль без разнесения затрат. Все направления прибыльны, пока общие расходы висят отдельной строкой.
- Меняющаяся методика. Базы разнесения меняются каждый год, сравнение периодов невозможно.
- Бухгалтерские цифры для управления. Отчётность построена под нормативные требования, а не под ваши решения.
- Нет платёжного календаря. Кассовый разрыв обнаруживается в день, когда нужно платить.
Компания разоряется не от убытков, а от нехватки денег в конкретный день. Отчёт о прибылях этот день не показывает — его показывает платёжный календарь.Владимир Герасимов
Поэтому даже в самой простой конструкции управленческого учёта платёжный календарь на четыре-шесть недель вперёд стоит делать первым, до всех остальных отчётов. Он дешевле в сборке и предотвращает наиболее болезненный класс проблем. Как встроить финансовый блок в общую систему цифр компании — в разборе единого контура управления, а как связать его с оперативными данными продаж — в статье про аналитику продаж.
Разберу структуру оборотного капитала: где заморожены деньги, какая часть в дебиторке и запасах. Соберу платёжный календарь, по которому разрывы видны заранее.
Финансовая модель и планирование
Аналитика прошлого имеет смысл, когда на её основе строится план будущего. Финансовая модель — это расчёт, показывающий, что произойдёт с деньгами и прибылью при заданных допущениях о продажах, ценах и затратах.
Минимальная рабочая модель для компании среднего размера содержит три группы допущений. Первая — объёмы: сколько сделок, по какой цене, в каком темпе. Вторая — переменные затраты, привязанные к объёму. Третья — постоянные затраты и планы найма. На выходе получаются три отчёта на горизонте года с помесячной разбивкой.
Практическая ценность модели не в точности прогноза — он всё равно не сбудется. Она в двух других вещах. Первое: модель показывает чувствительность. Видно, что происходит при падении среднего чека на десять процентов или при задержке оплат на месяц, — и становится понятно, какой параметр действительно критичен. Второе: модель делает явными допущения. Разговор «нам нужен рост на сорок процентов» превращается в конкретный вопрос, за счёт чего именно: числа сделок, чека или повторных продаж.
С чего начать наведение финансового порядка
- Платёжный календарьЧетыре-шесть недель вперёд: поступления, обязательные платежи, остаток на каждую неделю. Собирается в таблице за день и предотвращает самый болезненный класс проблем.
- Структура статейЕдиный справочник статей доходов и расходов. Без него любая аналитика затрат превращается в разбор произвольных формулировок.
- Разнесение по направлениямСогласуйте базы с руководителями и посчитайте результат каждого направления за прошлый год.
- Юнит-экономикаПосчитайте одну единицу — заказ или клиента. Это покажет, стоит ли вообще наращивать объём.
- АвтоматизацияТолько после того, как методика описана и проверена вручную на нескольких периодах.
Порядок здесь важнее скорости. Автоматизация неописанной методики даёт быстрое получение цифр, в которые никто не верит, и разбор каждого расхождения занимает больше времени, чем ручной расчёт. Как выглядит переход от ручного учёта к автоматическому контуру, разобрано в статье про внедрение аналитики, а специфика выгрузки финансовых данных — в разборе аналитики в 1С и ERP.
Финансовая аналитика в разных моделях бизнеса
Акценты смещаются в зависимости от того, где в модели образуется прибыль. Универсальный набор отчётов один, а вот показатель, стоящий на вершине, у каждой модели свой.
| Модель | Главный показатель | Где обычно теряют |
|---|---|---|
| Проектный бизнес | Маржинальность проекта и загрузка людей | Недоучёт трудозатрат: проект крупный и убыточный |
| Товарный бизнес | Оборачиваемость запасов | Замороженные деньги в неликвиде |
| Услуги с повторяемостью | Доход с клиента за срок жизни | Отток, съедающий стоимость привлечения |
| Производство | Себестоимость единицы и простои | Скрытые потери в браке и переналадках |
| Дистрибуция | Валовая маржа и дебиторка | Отсрочки платежей, съедающие оборотный капитал |
Отдельно про проектный бизнес, где ошибка встречается чаще всего. Пока трудозатраты не фиксируются фактически, маржинальность проекта считается по плановым часам, а они систематически занижены. Компания видит прибыльные проекты в отчёте и растущую нехватку людей в реальности — противоречие, которое разрешается только фактическим учётом времени.
В товарном бизнесе аналогичный разрыв возникает вокруг запасов: прибыль по проданному считается корректно, но деньги, лежащие в неликвиде, в отчёте о прибылях не отражаются никак. Обнаруживается это при первом расчёте оборачиваемости по категориям, и результат обычно неприятен: значительная часть склада не двигалась месяцами.
Кто ведёт финансовую аналитику
В компании до определённого размера этим занимается собственник совместно с бухгалтерией, и до какого-то момента этого достаточно. Проблема в том, что бухгалтерия работает по нормативным правилам и решает другую задачу: её отчётность предназначена для внешних адресатов, а не для управленческих решений.
Разграничение выглядит так. Бухгалтер обеспечивает корректность первичных документов и нормативную отчётность. Финансовый директор или экономист строит управленческий учёт: структуру статей, базы разнесения, методику расчёта показателей. Аналитик автоматизирует расчёты и собирает панели. Собственник задаёт вопросы и принимает решения.
Совмещение первых двух ролей в одном человеке — распространённая ситуация и главный источник искажений: у бухгалтера нет ни времени, ни задачи вести параллельный управленческий контур, и в результате решения принимаются по нормативным цифрам, для этого не предназначенным. Как устроено разделение ролей в команде, работающей с данными, — в статье про отдел аналитики.
Простая проверка зрелости финансового контура: попросите показать маржинальность трёх направлений за прошлый квартал. Если цифры называются в течение дня — контур есть. Если ответ звучит как «нужно посчитать, это займёт неделю» — управленческого учёта нет, есть бухгалтерский, и решения о структуре бизнеса принимаются вслепую. Разница между этими состояниями обычно измеряется парой месяцев работы, а не годами.
Что даёт настроенный финансовый контур
Эффект складывается из трёх частей, и первая обычно окупает проект целиком. Разнесение затрат по направлениям вскрывает те из них, что дотируются остальными: решение о закрытии или изменении условий такого направления часто стоит больше, чем вся работа по наведению порядка.
Вторая часть — предотвращённые кассовые разрывы. Платёжный календарь на четыре-шесть недель показывает нехватку денег заранее, когда ещё есть время договориться об отсрочке или ускорить поступления. Разрыв, обнаруженный в день платежа, решается дорого — короткими займами и испорченными отношениями с поставщиками.
Третья — скорость. Когда маржинальность направлений считается автоматически, вопрос о том, куда направить ресурс, закрывается на неделе, а не через месяц сбора данных. В растущей компании эта разница накапливается: за год набирается несколько десятков решений, принятых вовремя вместо запоздалых.
Отдельно стоит сказать о том, чего финансовая аналитика не даёт. Она не отвечает на вопрос, что делать: показывает, где теряются деньги, но решение о закрытии направления или изменении ценовой политики остаётся управленческим и учитывает вещи, которых в цифрах нет — стратегическую значимость, отношения с клиентами, планы на рынок. Цифры сужают пространство обсуждения и убирают спор о фактах; выбор внутри оставшегося пространства делает руководитель.
Практический признак того, что финансовый контур работает: на вопрос о рентабельности любого направления ответ приходит в тот же день, а на вопрос о деньгах через месяц — за минуту. Всё остальное — детали реализации, которые подбираются под размер компании и состояние учётных систем.
Финансовая аналитика компании — это не отдельный отчёт, а связка учётных данных с управленческой моделью. Аналитика расходов и доходов по направлениям, оценка запасов и расчёт рентабельности строятся на одном фундаменте: едином справочнике статей и зафиксированных базах разнесения.
Частые вопросы
Три. Отчёт о прибылях и убытках показывает результат за период по начислению. Отчёт о движении денег — фактические поступления и платежи. Баланс — чем компания владеет и кому должна.
Управление по одному отчёту — самая частая ошибка: положительный остаток на счетах может быть образован авансами за невыполненные работы, а прибыль в отчёте может целиком лежать в дебиторке и на складе.
Потому что прибыль считается по начислению, а деньги приходят по факту. Между отгрузкой и оплатой проходит время, и если оно велико, вся прибыль оказывается в дебиторской задолженности.
Второй источник разрыва — запасы: закупленный товар уменьшил деньги, но в отчёте о прибылях появится только после продажи. Растущая компания почти всегда испытывает нехватку денег именно по этим двум причинам.
По базе, отражающей потребление ресурса: аренда — по площади или числу людей, управленческие расходы — по выручке или по трудозатратам, склад — по объёму хранения.
Главное — зафиксировать базу письменно и не менять её от периода к периоду. Меняющаяся база делает сравнение периодов бессмысленным, а спор о рентабельности направлений — бесконечным.
Расчёт того, зарабатывает или теряет компания на одной единице: клиенте, заказе, товаре. Считается как разница между доходом с единицы и всеми переменными затратами на неё, включая привлечение.
Если единица убыточна, рост объёма увеличивает убыток — и масштабирование в таком состоянии ускоряет проблемы вместо того, чтобы их решать.
Остаток денег, поступления и платежи ближайших недель, просроченную дебиторку. Этого достаточно для оперативного контроля ликвидности.
Маржинальность и рентабельность направлений считаются в месячном цикле: недельные колебания в них слишком шумны, чтобы делать выводы.
Назначением и правилами. Бухгалтерский ведётся по нормативным требованиям для внешних адресатов, управленческий — по правилам, которые компания устанавливает себе, ради собственных решений.
Расхождение между ними нормально и объяснимо. Проблема возникает, когда управленческого учёта нет вовсе и решения принимаются по бухгалтерским цифрам, которые для этого не предназначены.
Посчитать его результат с разнесёнными общими затратами. До разнесения почти любое направление выглядит прибыльным, потому что видна только его прямая себестоимость.
Именно поэтому первое разнесение затрат в компании часто становится неприятным открытием: обнаруживается направление, которое годами считалось рабочим, а на деле дотировалось остальными.
Если управленческий учёт ведётся — две-четыре недели на автоматизацию расчётов и сборку панели. Если учёта нет, сначала нужно определить методику, базы разнесения и структуру статей: это ещё три-шесть недель работы с финансовым директором.
Историю для сравнения периодов обычно удаётся восстановить за прошлый год, если первичные документы в порядке.