Метрики и KPI: какие показатели считать
Как выстроить дерево метрик от выручки до конкретных действий, по каким пяти признакам отличить рабочий показатель от красивого числа и почему KPI всегда ставятся парами.
Метрика — это число, которое меняется от ваших действий и на которое вы реагируете. Если показатель нельзя изменить решением и на его отклонение вы ничего не предпринимаете, это не метрика, а справочная информация. Разница определяет, что выносить на панель, а что оставить в архиве.
Компании чаще страдают не от нехватки показателей, а от их избытка: отчёт на сорок строк не даёт понимания, потому что в нём не видно главного. Разберу, как построить дерево метрик от выручки до конкретного действия и как отсеять красивые числа.
Дерево метрик: от денег к действиям
Показатели не существуют по отдельности — они связаны причинно. Верхний уровень отвечает за результат компании, нижний за то, что делает конкретный сотрудник, и между ними должна прослеживаться связь.
Практическая польза дерева в том, что оно показывает, где искать причину. Просела выручка — смотрим драйверы: упало число сделок или средний чек. Упало число сделок — смотрим конверсии по этапам. Нашли этап — смотрим действия. Без такой структуры разбор превращается в перебор гипотез на совещании.
Как отличить рабочую метрику от красивой
| Проверка | Рабочая метрика | Красивое число |
|---|---|---|
| Управляемость | Меняется от решений компании | Зависит от внешних факторов целиком |
| Реакция | Есть конкретное действие при отклонении | «Интересно посмотреть» |
| Однозначность | Считается одним способом, зафиксированным письменно | Каждый отдел считает по-своему |
| Чувствительность | Реагирует на изменения в разумный срок | Меняется раз в год или скачет от шума |
| Устойчивость к манипуляции | Улучшить можно только реальной работой | Легко накрутить, не меняя результата |
Последняя проверка важнее, чем кажется. Любой показатель, привязанный к премии, начинает улучшаться — вопрос лишь в том, за счёт чего. Число звонков растёт за счёт коротких бессмысленных звонков, конверсия — за счёт того, что слабые лиды не заводят в систему, средний чек — за счёт отказа от небольших сделок. Поэтому метрики ставятся парами: скорость и качество, объём и маржа, конверсия и полнота воронки.
Метрики по зонам компании
Набор показателей отличается по зонам, но принцип один: два-три числа верхнего уровня и разбивки под ними. Ниже — ориентиры, от которых стоит отталкиваться.
| Зона | Главные показатели | Что смотреть под ними |
|---|---|---|
| Финансы | Маржинальность, денежный поток, оборачиваемость | Структура затрат, дебиторка, рентабельность направлений |
| Продажи | Число сделок, средний чек, конверсия воронки | Длина цикла, причины отказов, нагрузка на менеджера |
| Маркетинг | Стоимость платящего клиента, окупаемость вложений | Вклад каналов, доля дошедших до оплаты, охват |
| Операции | Срок исполнения, доля срывов, загрузка | Задержки по этапам, простои, качество на выходе |
| Персонал | Текучесть, выработка на человека | Срок выхода на результат, распределение нагрузки |
Отдельно про выработку на человека — показатель, который почти никогда не считают в компаниях среднего размера, а он один из самых показательных. Выручка, делённая на численность, за несколько периодов подряд показывает, растёт компания за счёт эффективности или за счёт найма. Второй путь упирается в потолок и портит маржу — и обычно это обнаруживается слишком поздно.
Посмотрю на текущий набор метрик и проверю каждую по пяти признакам. Обычно выясняется, что половина не влияет на решения, а несколько важных не считается вовсе.
Опережающие и запаздывающие показатели
Различие практическое: одни показывают результат, когда изменить уже ничего нельзя, другие предупреждают заранее.
Управленческая панель должна содержать и те и другие, но реагируют обычно на опережающие. Классический набор для коммерческой зоны: воронка на месяц вперёд в деньгах, число встреч на неделе, доля сделок с просроченным этапом. Все три видны до того, как результат сложился, и по каждому есть действие.
Ошибка, которую делают почти все: управление только по запаздывающим. Компания смотрит выручку месяца, видит провал и начинает реагировать — но воронка, которая даст выручку следующего месяца, уже сформирована, и повлиять на неё поздно. Между принятием мер и результатом проходит цикл сделки, и в это время падение продолжается.
Как ставить целевые значения
- От текущего факта, а не от желанияПосчитайте фактическое значение за три-шесть периодов. Цель ставится от него, иначе она заведомо не будет достигнута и перестанет восприниматься всерьёз.
- Проверьте достижимость арифметикойЕсли цель по выручке требует удвоения конверсии, посмотрите, чем именно она будет удвоена. Цель без механизма — это пожелание.
- Задайте коридор, а не точкуДиапазон приемлемых значений работает лучше единственного числа: он не создаёт ложной точности и показывает, когда пора вмешиваться.
- Зафиксируйте пересмотрРаз в квартал целевые значения проверяются на актуальность. Показатель, цель по которому не менялась два года, обычно уже не отражает бизнес.
Показатель, поставленный отделу без учёта зоны влияния, гарантированно создаёт конфликт вместо результата. Классический пример: маркетингу ставят план по выручке, хотя на закрытие сделки он повлиять не может, а продажам — план по числу заявок, на которое влияет маркетинг. Оба отдела начинают доказывать, что виноват другой, и энергия уходит в спор. Правило простое: показатель ставится тому, кто может изменить его своими решениями.
Показатель, который никто не смотрит еженедельно, можно не считать вовсе — экономия времени будет больше, чем потеря информации.Владимир Герасимов
С чего начать наведение порядка
Если сейчас в компании считается много всего и непонятно, что из этого важно, порядок такой. Выпишите все показатели, которые где-либо считаются. Отметьте те, по которым за последние три месяца принималось хоть одно решение, — обычно это меньше трети списка. Из оставшихся выберите пять-семь верхнего уровня и постройте под ними дерево. Всё, что не вошло, остаётся в системе, но уходит с управленческих экранов.
Результат такой ревизии почти всегда одинаковый: набор сокращается в три-четыре раза, а качество разбора растёт. Как встроить получившийся набор в регулярный цикл управления, показано в статье про управленческую аналитику, а как разместить его на экранах — в разборе дашбордов и отчётности.
Проведу ревизию: что считается, что влияет на решения, чего не хватает. На выходе — компактное дерево метрик и понимание, какие данные нужно начать фиксировать.
Как метрики связаны с деньгами
Требование, которое стоит предъявлять к любому показателю: должен прослеживаться путь от него до финансового результата. Если такой путь не строится, показатель либо лишний, либо стоит на неверном уровне дерева.
Проверка делается арифметически. Возьмите метрику и посчитайте, что произойдёт с выручкой или маржой, если она изменится на десять процентов. Для конверсии этапа воронки расчёт очевиден: рост конверсии на десятую часть даёт пропорциональный рост числа сделок при том же входящем потоке. Для длины цикла — сложнее, но тоже считается: сокращение цикла увеличивает оборачиваемость и число сделок в периоде. Для показателей вроде «число публикаций в соцсетях» путь не строится вообще, и это ответ на вопрос, нужен ли такой показатель на управленческом экране.
Метрики в разных моделях бизнеса
Универсального набора не существует, и попытка применить чужой список приводит к тому, что компания считает показатели, не отражающие её экономику.
- Проектный бизнес. Ключевое — маржинальность проекта и загрузка людей. Выручка сама по себе мало значит: проект может быть крупным и убыточным.
- Товарный бизнес. Оборачиваемость запасов и маржа по категориям. Деньги здесь физически лежат на складе, и скорость их оборота важнее объёма продаж.
- Услуги с повторяемостью. Удержание клиента и доход с него за весь срок. Первая продажа часто убыточна, экономика складывается на повторных.
- Производство. Себестоимость единицы, доля брака, простои оборудования. Здесь эффект даёт улучшение процесса, а не рост продаж.
Перед тем как собирать дерево метрик, стоит ответить на вопрос, где именно в вашей модели образуется прибыль. Ответ определяет, какой показатель окажется на вершине: для одних это маржа сделки, для других — оборачиваемость, для третьих — удержание клиента. Разбор экономики по типам моделей — в статье про финансовую аналитику.
Как не сломать мотивацию показателями
Есть закономерность, которую стоит учитывать при любой привязке метрик к оценке работы: люди оптимизируют то, что измеряется, за счёт того, что не измеряется. Это не признак недобросовестности, а нормальная реакция на систему стимулов.
- Один показатель на роль. Гарантированно даёт перекос: скорость вырастет за счёт качества.
- Показатель вне зоны влияния. Сотрудник не может на него повлиять — получаете демотивацию и поиск виноватых.
- Цель, взятая из желания. Недостижимое значение перестаёт восприниматься всерьёз уже через месяц.
- Пересмотр целей задним числом. Разрушает доверие ко всей системе показателей сильнее, чем любая другая ошибка.
- Метрика без определения. Каждый считает по-своему, спор о премии превращается в спор о методике.
Работающая конструкция выглядит так: два-три показателя на роль, поставленные парой «объём и качество», в зоне влияния человека, с письменным определением и коридором целевых значений, который пересматривается по расписанию, а не по итогам. Это не гарантирует результата, но снимает основные причины, по которым системы показателей разваливаются в первый же год.
Как проверить свой набор показателей
Практическое упражнение на полтора часа, которое даёт больше, чем чтение любых списков рекомендованных метрик. Проводится с руководителями зон.
- Выпишите всёВсе показатели, которые считаются где-либо: в отчётах, панелях, таблицах, презентациях. Обычно набирается тридцать-пятьдесят.
- Отметьте решенияНапротив каждого — решение, принятое по нему за последние три месяца. Если решения нет, ставится прочерк.
- Проверьте определенияПопросите двух человек из разных зон назвать, как считается показатель. Расхождения отмечаются отдельно.
- Постройте связьДля оставшихся покажите путь до выручки или маржи. Показатели без такого пути откладываются.
- Соберите деревоПять-семь верхних, под ними разбивки. Остальное уходит с управленческих экранов, но остаётся доступным по запросу.
Типичный результат: из сорока показателей решения принимались по десяти, определения расходятся у трети, а два-три важных показателя вообще не считаются — обычно это оборачиваемость, выработка на человека или маржа в разрезе направлений. Именно эти пробелы дают наибольший эффект после закрытия, потому что закрывают слепые зоны, а не улучшают видимость там, где и так видно.
Частые вопросы о постановке показателей
Несколько ситуаций, которые повторяются у большинства компаний при первом наведении порядка в метриках.
Показатель считается, но никого не волнует
Обычно это наследство от прошлых периодов: когда-то вопрос был актуален, потом ситуация изменилась, а расчёт остался. Такие показатели стоит убирать без сожаления — они занимают место на экране и отвлекают внимание от того, что действительно требует реакции.
Два отдела считают одно и то же по-разному
Решается не спором, а фиксацией: выбирается один способ расчёта, записывается и применяется везде. Если обоим нужны разные разрезы, это два разных показателя с разными названиями, а не один спорный.
Показатель нужен, но данных для него нет
Самая частая ситуация в компаниях, которые впервые формулируют управленческие вопросы. Решение организационное: определить, какие поля начать заполнять, и встроить это в процесс так, чтобы заполнение было частью действия сотрудника. Эффект отложенный — тренд станет виден через несколько месяцев, поэтому начинать нужно раньше всего остального. Подробнее о том, как это устроено, — в статье про аналитику данных.
Ключевые показатели эффективности имеет смысл пересматривать вместе с изменением задач компании: набор, собранный под этап роста, перестаёт работать на этапе удержания позиций, и наоборот. Ежегодный пересмотр состава метрик — такая же нормальная процедура, как пересмотр бюджета.
Частые вопросы
Метрика меняется от ваших действий, и на её отклонение вы реагируете конкретным решением. Если показатель нельзя изменить и при его падении вы ничего не предпринимаете — это справочная информация, а не метрика.
Практическая проверка при отборе: по каждому числу спросите, что предпримете, если оно уйдёт вниз на пятнадцать процентов. Половина показателей отсеивается на этом вопросе.
Это связанная структура из четырёх уровней. Наверху результат — выручка и прибыль. Ниже драйверы: число сделок, средний чек, повторяемость. Ещё ниже процессы: конверсии по этапам, длина цикла, загрузка. В основании действия: звонки, встречи, отгрузки.
Польза в том, что дерево показывает, где искать причину: просела выручка — смотрим драйверы, упало число сделок — смотрим конверсии, нашли этап — смотрим действия.
Потому что любой показатель, привязанный к премии, начинает улучшаться — вопрос лишь в том, за счёт чего. Число звонков растёт за счёт коротких бессмысленных, конверсия — за счёт того, что слабые лиды не заводят в систему, средний чек — за счёт отказа от небольших сделок.
Парная постановка снимает это: скорость и качество, объём и маржа, конверсия и полнота воронки.
Два-три, не больше. При пяти и более показателях человек перестаёт понимать приоритет и начинает оптимизировать тот, который проще всего улучшить.
Если кажется, что нужно больше, обычно это признак того, что в одной роли смешаны две разные функции, и правильнее разделить роль, а не наращивать список показателей.
По трём признакам. Она не меняется месяцами или, наоборот, скачет от случайных факторов. Её улучшение не приводит к изменениям на верхних уровнях дерева. И на неё нельзя повлиять решениями того человека, которому она поставлена.
Последнее встречается чаще всего: сотруднику ставят показатель, зависящий от работы соседнего отдела, и получают конфликт вместо результата.
Верхний уровень дерева и признаки отклонений: выручка и маржа относительно плана, деньги на счетах, воронка на месяц вперёд, просроченная дебиторка. Шесть-девять чисел, каждое с нормой рядом.
Детализация по направлениям, структура затрат и разбор конкретных сделок уходят на второй уровень — туда собственник заходит, когда на первом обнаружил отклонение.
Можно, но с двумя условиями. Метрика должна быть устойчива к манипуляции — улучшаться только реальной работой. И она должна находиться в зоне влияния того, кому поставлена.
Нарушение любого условия даёт предсказуемый результат: показатель растёт, бизнес-результат не меняется, а доверие к системе показателей падает у всех участников.
С верхнего уровня: выручка, маржа, деньги. Затем один драйвер, который вы считаете главным для роста, — обычно это число сделок или средний чек. Потом одна конверсия, которая на этот драйвер влияет сильнее всего.
Четыре-пять показателей, посчитанных одинаково каждый месяц, полезнее сорока, посчитанных однажды и по-разному.