Аналитика продаж и клиентов: воронка и CRM
Как читать воронку по этапам и находить реальную точку потерь, какие показатели выводить в еженедельный разбор, как работать с причинами отказов и сегментировать клиентов по вкладу в выручку.
Аналитика продаж отвечает на четыре вопроса: сколько сделок в работе, где они останавливаются, почему не закрываются и кто из клиентов приносит основные деньги. Первые три закрываются данными CRM, четвёртый требует связки с учётной системой — и именно он чаще всего остаётся без ответа.
Разберу воронку по этапам, работу с причинами отказов, сегментацию клиентов и показатели, которые стоит выводить в еженедельный разбор.
Воронка: что показывает и как её читать
Воронка — это распределение сделок по этапам и конверсии между ними. Смысл не в общей цифре «из ста заявок семь оплат», а в том, на каком именно переходе теряется больше всего и почему.
Практическое правило чтения: смотреть надо не на самый узкий переход, а на тот, где конверсия сильнее всего отличается от обычной для вашей компании. Переход «предложение → оплата» почти всегда самый узкий, и это нормально. А вот падение квалификации с семидесяти процентов до сорока за месяц — это сигнал, требующий разбора.
Показатели для еженедельного разбора
| Показатель | О чём говорит | Реакция при отклонении |
|---|---|---|
| Сумма сделок в работе | Сколько денег в воронке на ближайшие периоды | Просела — усилить вход, не дожидаясь провала выручки |
| Конверсии по этапам | Где именно теряются сделки | Разбор конкретного этапа с менеджерами |
| Длительность этапов | Где сделки зависают | Проверить, не брошены ли зависшие сделки |
| Скорость первого контакта | Как быстро реагируют на обращение | Перераспределить нагрузку или изменить регламент |
| Средний чек | Изменения в структуре продаж | Проверить, не ушли ли в мелкие сделки |
| Доля сделок без движения | Сколько зависло дольше нормы | Чистка воронки: закрыть или реанимировать |
Первый показатель — единственный опережающий в этом наборе, и он важнее остальных. Выручка месяца является следствием того, что было в воронке несколько недель назад. Если сумма сделок в работе просела сегодня, провал выручки произойдёт через цикл сделки — и сейчас ещё есть время на него повлиять.
Причины отказов: как получить настоящие данные
Поле «причина отказа» есть почти в каждой CRM и почти везде бесполезно. В девяти случаях из десяти стоит «не устроила цена» — универсальный ответ, который менеджер выбирает быстрее всего и который ничего не объясняет.
Работающая конструкция состоит из трёх частей. Первая — ограниченный список из пяти-семи вариантов, среди которых нет универсального: вместо «цена» — «нашли дешевле у конкурента», «нет бюджета в этом периоде», «не увидел ценности в предложении». Вторая — обязательный короткий комментарий, без которого сделка не закрывается. Третья — выборочный ручной разбор: раз в квартал берутся тридцать отказов и прозваниваются, чтобы сверить записанное с реальностью.
Третий пункт даёт самую ценную информацию и почти нигде не делается. Расхождение между тем, что записано в CRM, и тем, что клиент говорит при звонке, обычно велико: там, где менеджер записал «дорого», выясняется, что предложение пришло через неделю после запроса и вопрос закрыли у конкурента. Это разные проблемы с разными решениями, и по данным CRM их не различить.
Разберу воронку по этапам и длительности, свяжу CRM с оплатами и покажу, какие клиенты дают основные деньги. Обычно точка потерь оказывается не там, где её ищут.
Сегментация клиентов
Второй блок аналитики продаж, который обычно не делается вовсе. Клиенты в отчётах фигурируют общей массой, хотя вклад у них принципиально разный.
Практические следствия из такой картины два. Первое: удержание крупных клиентов почти всегда дешевле привлечения эквивалентного объёма новых, а внимания им уделяется столько же, сколько остальным. Второе: обслуживание массового сегмента стоит денег, и если оно не окупается, разумнее менять условия работы с ним, а не наращивать объём.
Третий разрез сегментации — по частоте и давности покупок. Клиент, покупавший регулярно и переставший три месяца назад, требует другого действия, чем тот, кто купил однажды год назад. Разделение клиентской базы по этим двум признакам даёт понятные группы для работы, и это делается на данных, которые уже есть в CRM.
Прогноз выручки по воронке
Сумма сделок в работе сама по себе не является прогнозом: часть сделок не закроется. Рабочий расчёт — взвешивание по вероятности этапа, где вероятность берётся из фактической конверсии прошлых периодов, а не из ощущений менеджера.
- Посчитайте фактические конверсииПо каждому этапу за последние три-шесть месяцев. Это и есть вероятности.
- Взвесьте текущую воронкуСумма каждого этапа умножается на вероятность дойти до оплаты с него.
- Учтите длительностьСделка на первом этапе закроется не в этом месяце. Прогноз строится с учётом типичных сроков.
- Сверяйте факт с прогнозомЕжемесячно. Расхождения показывают, где оценка систематически смещена.
Такой прогноз обычно расходится с планом, который называют менеджеры, и расходится в предсказуемую сторону — менеджеры оптимистичнее. Ценность расчёта не в точности, а в том, что он даёт основание для разговора: видно, каких сделок не хватает для выполнения плана и на каком этапе их нужно добрать. Как связать этот прогноз с финансовым планированием, разобрано в статье про финансовую аналитику.
Воронка — не отчёт о прошлом, а единственный инструмент, который показывает будущую выручку в момент, когда на неё ещё можно повлиять.Владимир Герасимов
Посмотрю воронку, конверсии и прогноз по этапам. Обычно выясняется, что провал был виден за месяц до его наступления, но опережающие показатели никто не смотрел.
Нагрузка и результативность менеджеров
Третий блок аналитики продаж — работа команды. Здесь легко скатиться в контроль ради контроля, поэтому важно отобрать показатели, по которым принимаются управленческие решения, а не оценки людей.
| Показатель | Что показывает | Какое решение |
|---|---|---|
| Число сделок в работе на человека | Загрузку менеджера | Перераспределить или добавить людей |
| Конверсия по менеджерам | Разброс в результативности | Разобрать практику лучших, обучить остальных |
| Скорость первого контакта | Как быстро берут в работу обращения | Изменить регламент или распределение |
| Доля заброшенных сделок | Сколько остаётся без внимания | Чистка воронки, пересмотр нагрузки |
Про разброс конверсии стоит сказать отдельно. Разница между лучшим и худшим менеджером в компании обычно значительна, и первая реакция — сделать выводы о людях. Полезнее другая: разобрать, что именно делает лучший, и превратить это в общий стандарт работы. Часто выясняется, что дело не в таланте, а в конкретной практике — например, в том, что он всегда перезванивает в течение часа или всегда задаёт один и тот же уточняющий вопрос на первом контакте.
Чего в CRM нет и где это взять
CRM знает про сделки, но не знает про деньги. Она покажет закрытую сделку на пять миллионов и не покажет, что клиент оплатил половину, а остаток висит третий месяц. Не покажет и себестоимость — а значит, крупная сделка может оказаться низкомаржинальной.
Для полной картины нужна связка с учётной системой по общему идентификатору клиента. Это та же задача, что и в сквозной аналитике, и решается она один раз для всех сценариев сразу: как только справочники сведены, становятся возможны и расчёт вклада каналов, и рентабельность клиентов, и реальная маржинальность сделок.
С чего начать
- Проверьте полноту данныхДоля сделок с заполненным источником, причиной отказа и датами этапов. Ниже восьмидесяти процентов — сначала правила заполнения.
- Соберите воронку по этапамС конверсиями и длительностью. Сравните текущий период с тремя предыдущими.
- Выведите сумму в работеЭто единственный показатель, дающий время на реакцию.
- Свяжите с оплатамиОбщий идентификатор клиента между CRM и учётом.
- Поставьте в еженедельный разборШесть показателей, тридцать минут, решения с ответственными.
Первый шаг обычно занимает больше всего времени и даёт наибольший эффект, хотя выглядит скучно. Пока в CRM половина сделок без источника и с формальными причинами отказа, любая аналитика поверх неё будет описывать не бизнес, а привычки заполнения. Как встроить коммерческие показатели в общую систему цифр, разобрано в статье про единый контур управления бизнесом.
Как связать продажи с остальными зонами
Коммерческие данные почти всегда нужны в связке с двумя другими зонами, и понимание этих стыков экономит время при построении контура.
С маркетингом — по источнику обращения. Это даёт расчёт стоимости платящего клиента и вклада каналов в выручку. Требование к данным одно: источник фиксируется при создании сделки и не теряется при передаче между менеджерами.
С финансами — по клиенту и сумме. Это даёт реальную маржинальность сделок и рентабельность клиентов. Требование: общий идентификатор контрагента между CRM и учётной системой.
Оба стыка держатся на справочниках, и это объясняет, почему наведение в них порядка окупается быстрее любой другой работы с данными. Одно решение — единый идентификатор клиента — открывает сразу несколько управленческих сценариев, которые по отдельности стоили бы значительно дороже.
Самая частая потеря в коммерческой аналитике — не в отсутствии отчётов, а в том, что выводы делаются по неполной воронке. Если половина сделок заводится задним числом в конце месяца, недельная динамика показывает не продажи, а график заполнения CRM. Решения, принятые по такой динамике, будут случайными: усиление входа в момент мнимого провала и спокойствие в момент реального. Проверяется это за десять минут — сравнением даты создания сделки с датой первого контакта.
Ошибки коммерческой аналитики
- Смотрят только выручку. Запаздывающий показатель: когда он посчитан, повлиять уже нельзя.
- Оценивают менеджеров по числу звонков. Показатель растёт за счёт коротких бессмысленных контактов.
- Не чистят воронку. Половина сделок висит мёртвым грузом, сумма в работе завышена, прогноз ложный.
- Дробят до единиц. Конверсия по менеджеру за неделю при пяти сделках — это шум, а не оценка.
- Верят прогнозу менеджеров. Он систематически оптимистичен; считать нужно по фактическим конверсиям этапов.
Последний пункт стоит пояснить: дело не в недобросовестности. Менеджер оценивает вероятность сделки по последнему разговору, а он почти всегда был позитивным — иначе сделка не дошла бы до этого этапа. Статистика прошлых периодов свободна от этого искажения, поэтому взвешенный прогноз оказывается точнее экспертного, даже если формула в нём совсем простая.
Итог по разделу простой. Коммерческая аналитика работает, когда в еженедельном разборе есть шесть чисел: сумма сделок в воронке, конверсии по этапам, длительность этапов, скорость первого контакта, средний чек и доля сделок без движения. Всё остальное — второй уровень, куда заходят при обнаружении отклонения. Данные для этого набора почти целиком есть в CRM: вопрос не в инструментах, а в полноте заполнения и в том, что кто-то смотрит на эти цифры регулярно.
Начинать имеет смысл не с построения панели, а с проверки полноты: доля сделок с заполненным источником, реальные причины отказов, корректные даты этапов. На чистых данных даже простой отчёт даёт основания для решений, на грязных не помогает самая продвинутая система.
И последнее, что стоит держать в голове: коммерческая аналитика описывает не абстрактную эффективность, а конкретных людей, которые каждый день разговаривают с клиентами. Если цифры используются для наказания, данные начинают портиться — сделки заводятся выборочно, причины отказов подгоняются, зависшие сделки закрываются задним числом. Аналитика продаж работает только там, где её результат обсуждают как общую задачу, а не как повод для разбирательства.
Именно поэтому первый разбор воронки стоит проводить вместе с коммерческим руководителем и менеджерами, а не за их спиной: цифры, объяснённые людьми, которые в них живут, почти всегда оказываются информативнее любого автоматического отчёта.
Как выстроить регулярность такого разбора и что делать с полученными выводами, описано в статье про управленческую аналитику, а подбор конкретных показателей под вашу модель — в разборе метрик и KPI.
Аналитика клиентов и заказов даёт основу для сегментации: видно, кто покупает регулярно, кто ушёл, а кто впервые обратился. Эти группы требуют разной работы, и без разделения усилия распределяются равномерно там, где отдача принципиально разная.
Частые вопросы
Сумму сделок в работе, конверсии по этапам, длительность этапов, скорость первого контакта, средний чек и долю сделок без движения.
Главный из них — сумма в воронке: это единственный опережающий показатель. Выручка месяца является следствием воронки трёхнедельной давности, и если она просела сегодня, время на реакцию ещё есть.
Смотреть не на самый узкий переход, а на тот, где конверсия сильнее всего отличается от обычной для вашей компании. Переход «предложение — оплата» почти всегда самый узкий, и это нормально.
Сигналом служит изменение: падение квалификации с семидесяти процентов до сорока за месяц требует разбора, а стабильно низкая конверсия финального этапа — это особенность модели.
Сначала добиться, чтобы они заполнялись осмысленно. В большинстве компаний поле есть, но в девяти случаях из десяти стоит «не устроила цена» — это формальность, а не причина.
Работающий приём: ограниченный список из пяти-семи вариантов, среди которых нет универсального, плюс обязательный комментарий. Плюс выборочный разбор тридцати отказов вручную раз в квартал.
По вкладу в выручку и по частоте покупок. Обычно обнаруживается, что небольшая доля клиентов даёт основную часть денег, а самая многочисленная группа приносит малую долю при сопоставимых затратах на обслуживание.
Это меняет распределение усилий: удержание крупных клиентов оказывается дешевле привлечения новых мелких.
Три причины. Сделки заводятся задним числом пачкой в конце месяца — тогда недельная динамика отражает привычку заполнения, а не продажи. Часть сделок создаётся вручную без источника. И этапы проставляются формально, поэтому длительность процесса не восстанавливается.
Все три лечатся организационно: обязательные поля при переходе на этап и проверка полноты как отдельный показатель на панели.
Деньги. CRM знает про сделки, но не про фактические поступления, возвраты и себестоимость. Поэтому крупная сделка в воронке может оказаться низкомаржинальной, а клиент с небольшими чеками — самым выгодным.
Для полной картины нужна связка с учётной системой по общему идентификатору клиента.
Несколько десятков на каждый разрез. При десяти сделках изменение конверсии на десятую часть — это одна сделка, то есть шум.
Отсюда практическое ограничение: чем мельче разбивка — по менеджерам, по продуктам, по источникам, — тем осторожнее выводы. Компании часто дробят данные до уровня, где каждая ячейка содержит два-три события.
По доле сделок без движения дольше нормального цикла. Если половина воронки — это сделки, к которым не возвращались месяцами, сумма в работе завышена и планирование по ней даёт ложную картину.
Регулярная чистка — закрыть безнадёжные, вернуть в работу перспективные — восстанавливает достоверность прогноза и обычно занимает пару часов раз в месяц.