Аналитика бизнес-процессов: где стоит работа

Аналитика бизнес-процессов отвечает на вопрос, где именно стоит работа: на каком этапе задачи задерживаются, сколько времени уходит на ожидание, а сколько на саму работу. Ключевое различие, которое она позволяет провести, — между перегруженным участком и плохо организованным.

Разберу, что измерять в процессах, как найти узкое место и почему добавление людей на загруженный участок часто не помогает.

Что измеряют в процессе

Третья строка — самая важная и реже всего измеряемая. В большинстве процессов время ожидания составляет значительно большую часть общей длительности, чем собственно работа. Это меняет подход к оптимизации: ускорять надо не выполнение операций, а передачу между этапами.

Как найти узкое место

Узкое место — это этап, который определяет темп всего процесса. Найти его по жалобам не получится: люди устают там, где много суеты, а ограничивает темп обычно другой участок.

Практический признак узкого места — накопление задач перед этапом. Если очередь растёт, этап не успевает за входящим потоком, и всё, что делается до него, лишь увеличивает очередь. Ускорение любого другого этапа не изменит общий срок ни на день.

Перегрузка или плохая организация

Различие определяет, что делать дальше, и ошибка здесь стоит дорого.

Типичные причины ожидания при незанятых людях: задача ждёт согласования у руководителя, который занят другим; исполнитель не знает, что задача пришла; приоритеты не расставлены и работа берётся в произвольном порядке; для начала работы не хватает информации, которую должен был передать предыдущий этап.

Все четыре причины решаются организационно и без бюджета: уведомления, правила приоритизации, чек-лист полноты передачи, ограничение числа согласующих. Эффект от таких изменений обычно превышает эффект от найма дополнительных людей, а стоит несопоставимо меньше.

Данные для анализа процессов

Всё описанное требует одного: дат перехода между этапами. Это единственный по-настоящему необходимый элемент, и именно его чаще всего не хватает.

• Этапы проставляются пачкой. Исполнитель меняет статусы задним числом при закрытии — длительность этапов становится фикцией.
• Этапов слишком мало. «В работе» длиной в две недели не показывает, где внутри неё стояла задача.
• Этапов слишком много. Двадцать статусов не заполняются добросовестно, данные становятся неполными.
• Нет отметки о начале работы. Невозможно отделить ожидание от выполнения — главный показатель теряется.
• Возвраты не фиксируются. Задача переоткрывается без следа, и повторная работа не видна в данных.

Рабочий минимум — пять-семь этапов с обязательной отметкой момента, когда исполнитель фактически начал работу. Этого достаточно для всех расчётов и при этом реалистично для заполнения. Как встроить сбор таких данных в работу, разобрано в статье про аналитику данных.

Что делать с найденным узким местом

Обнаружение места, где стоит работа, — половина задачи. Дальше есть четыре типовых решения, и выбор между ними зависит от того, почему участок стал ограничением.

1. Убрать ожиданиеЕсли задача лежит перед этапом, ускорять сам этап бессмысленно. Меняются правила передачи: уведомления, приоритеты, ограничение числа согласований.
2. Разгрузить участокЧасть работы переносится на предыдущий или следующий этап, где есть запас мощности. Часто это возможно без изменения технологии.
3. Автоматизировать операциюРаботает, когда операция повторяющаяся и занимает значимое время. Проверяется расчётом: сколько часов в месяц она отнимает.
4. Добавить ресурсПоследнее по очереди, а не первое. Оправдано, когда люди действительно заняты постоянно, а очередь всё равно растёт.

Порядок здесь не случаен: первые два решения бесплатны, третье стоит денег однократно, четвёртое создаёт постоянные расходы. При этом в компаниях обычно начинают с четвёртого, потому что оно самое очевидное, и обнаруживают, что срок процесса не сократился.

Связь процессов с деньгами

Анализ процессов остаётся упражнением, пока не переведён в финансовые последствия. Перевод делается через три канала.

Оборачиваемость. Сокращение цикла означает, что за тот же период компания проводит больше заказов через те же мощности. Это прямой рост выручки без роста затрат.

Стоимость исполнения. Время сотрудников, потраченное на задачу, — это деньги. Сокращение трудозатрат на единицу переводится в маржинальность напрямую.

Срывы обязательств. Задержки стоят штрафов, потери клиентов и репутации. Доля срывов переводится в деньги через среднюю стоимость последствий.

Такой перевод стоит делать до начала работ по оптимизации: он показывает, сколько усилий оправдано. Улучшение процесса, дающее в год меньше, чем стоит его перестройка, встречается регулярно — и без расчёта это выясняется только по факту. Как встроить процессные показатели в общую систему цифр, разобрано в статье про единый контур управления бизнесом, а расчёт финансовых последствий — в разборе финансовой аналитики.

Процесс редко тормозит там, где люди больше всего устают. Он тормозит там, где задача дольше всего лежит без движения, — и это почти никогда не одно и то же место.Владимир Герасимов

Процессы в разных типах бизнеса

Механика анализа одна, но узкие места и способы измерения различаются в зависимости от того, что проходит через процесс.

Заметная общность: почти во всех строках узкое место связано с передачей между участниками, а не с самой работой. Это устойчивая закономерность — операции обычно выполняются достаточно быстро, а время теряется на стыках, где задача переходит от одного ответственного к другому.

Отсюда практический вывод для приоритизации: разбор стоит начинать со стыков, а не с самых трудоёмких операций. Сокращение ожидания на одном переходе часто даёт больше, чем ускорение всех операций вместе взятых, и почти всегда обходится дешевле. Как это связано с общим управлением компанией, разобрано в статье о системе управления.

Регулярный контроль процессов

Разовый анализ показывает состояние на момент проверки. Чтобы процессы не деградировали обратно, нужен постоянный контроль — и он строится на трёх показателях, которых достаточно для большинства компаний.

Доля задач в норме. Какая часть проходит процесс за приемлемый срок. Это главный показатель здоровья: он агрегирует все проблемы разом и сразу переводится в обязательства перед клиентами.

Средняя длительность по этапам. Смотрится в динамике: рост времени на конкретном этапе указывает на появившуюся проблему до того, как она проявится в срывах.

Число задач в очереди. Опережающий показатель: рост очереди перед этапом означает, что срывы начнутся через некоторое время, и сейчас ещё есть возможность вмешаться.

Три числа выносятся на операционную панель и смотрятся еженедельно вместе с остальными показателями. Этого достаточно, чтобы замечать деградацию на ранней стадии. Более подробный разбор проводится тогда, когда какой-то из показателей выходит за границы, — а не постоянно.

Отдельно стоит упомянуть про сопротивление измерению. Фиксация времени этапов часто воспринимается сотрудниками как контроль их скорости, и это нормальная реакция. Снимается она тем, что разбор ведётся про процесс, а не про людей: обсуждается, почему задача ждала три дня, а не почему конкретный исполнитель работал медленно. Разница в постановке вопроса определяет, будут ли данные заполняться честно.

С чего начать

1. Выберите один процессТот, что вызывает больше всего жалоб или прямо влияет на деньги. Не все сразу.
2. Проверьте данныеФиксируются ли даты переходов между этапами и есть ли отметка начала работы. Без них анализ невозможен.
3. Посчитайте длительностиПо каждому этапу отдельно, с разделением на работу и ожидание.
4. Найдите очередьПеред каким этапом накапливаются задачи — это и есть ограничение темпа.
5. Определите тип проблемыПерегрузка или организация: посмотрите, заняты ли исполнители в моменты, когда задачи ждут.
6. Начните с бесплатных решенийПравила передачи и приоритизации проверяются первыми, ресурсы добавляются последними.

Первый расчёт почти всегда даёт неожиданный результат: место, где по общему мнению теряется время, оказывается не тем, где оно теряется на самом деле. Это нормально — ощущение формируется по интенсивности работы, а данные показывают распределение времени, и эти две картины редко совпадают.

Дальше работа идёт итерациями: изменили одно правило, подождали цикл процесса, посмотрели на показатели. Менять несколько вещей одновременно не стоит — иначе не понять, что сработало. Как встроить регулярный разбор этих показателей в управленческий цикл, разобрано в статье про управленческую аналитику, а выбор самих показателей — в разборе метрик и KPI.

И последнее: анализ процессов почти всегда упирается не в методы расчёта, а в полноту фиксации этапов. Компании, которые начинают с наведения порядка здесь, получают результат быстрее тех, кто ищет специальные инструменты для восстановления процессов по неполным данным.

Простое правило для старта: если в системе нет даты, когда исполнитель фактически взял задачу в работу, начинать нужно с добавления этой отметки — она даёт больше, чем любые последующие расчёты.

Такая отметка стоит нескольких часов настройки в системе, где ведётся процесс, и открывает возможность считать самое важное — соотношение работы и ожидания, из которого следуют все остальные выводы.

Всё остальное — методы, инструменты, регулярность разбора — надстраивается над этим базовым измерением и без него не имеет смысла.

Компании, которые доводят измерение процессов до регулярного контроля, получают эффект не только в сроках: становится видно, какие изменения дали результат, а какие остались благими намерениями.

Это и отличает регулярный контроль от разовой оптимизации: первый удерживает достигнутое, вторая почти всегда откатывается назад в течение года.

Устойчивый результат даёт именно сочетание: разовый разбор находит проблему, регулярные показатели не дают ей вернуться.

Проверять сохранность результата стоит через квартал после изменений — этого срока достаточно, чтобы увидеть, закрепилась новая практика или процесс вернулся к прежнему состоянию.

Именно на этом горизонте становится видно, было изменение системным или держалось на внимании руководителя.

Аналитика процессов и операционной деятельности смыкается с производственным учётом: там, где фиксируются этапы и трудозатраты, расчёты делаются на уже существующих данных. Там, где не фиксируются, начинать приходится с внедрения самой фиксации.