Бизнес-аналитика: что это и что даёт компании

Бизнес-аналитика — это работа с данными компании ради управленческих решений: что происходит, почему так и что с этим делать. От отчётности она отличается направлением взгляда. Отчётность фиксирует прошлое для внешних требований, бизнес-аналитика объясняет причины и меняет действия.

Термин размылся до бесполезности. Им называют и построение дашбордов, и профессию системного специалиста, и выгрузку из учётной системы в Excel. Разберу его так, как он имеет смысл для собственника: как функцию, которая должна давать ответы на вопросы управления.

Что такое бизнес-аналитика и что в неё входит

Бизнес-аналитика отвечает на четыре вопроса, и они выстроены по возрастанию сложности. Компания движется по ним последовательно: без ответа на первый нельзя перейти к третьему.

Практически бизнес-аналитика включает: сбор данных из рабочих систем, приведение их к сопоставимому виду, расчёт показателей по согласованной методике, визуализацию и — главное — регулярный разбор с принятием решений. Последний пункт выпадает чаще всего, и без него остальные четыре теряют смысл.

Чем бизнес-аналитика отличается от отчётности

Различие практическое, не терминологическое. Компания с идеальной отчётностью может быть полностью слепой в управлении: цифры за прошлый квартал сданы вовремя, а вопрос «почему в этом месяце просела маржа» остаётся без ответа три недели.

Виды бизнес-аналитики по зонам компании

Каждая зона отвечает на свой вопрос и требует своих источников данных. Разделение важно: попытка построить одну универсальную аналитику «про всё» заканчивается панелью, которую не открывают.

• Финансовая. Где компания зарабатывает и где теряет. Три отчёта, структура затрат, рентабельность направлений — подробнее в разборе финансовой аналитики.
• Коммерческая. Как движутся сделки, где встаёт воронка, кто из клиентов приносит основную выручку. Об этом — аналитика продаж и клиентов.
• Маркетинговая. Какой канал приносит деньги, а какой осваивает бюджет. Разбор в статье про маркетинговую аналитику.
• Операционная. Успевает ли компания выполнять проданное, где стоит работа. Это аналитика бизнес-процессов.
• Продуктовая. Как продукт используют, что удерживает клиента, что его теряет.

Разные зоны часто живут в разных системах, и здесь возникает основная сложность: свести их в сопоставимый вид. Задача решается построением единого контура управления — слоя, где данные из всех источников считаются по одним правилам.

Кто занимается бизнес-аналитикой в компании

Слово «бизнес-аналитик» обозначает три разные роли, и путаница между ними — источник неудачных наймов.

В компании до определённого размера отдельный человек не нужен: функцию закрывает финансовый директор или сам собственник при наличии рабочего контура данных. Вопрос, когда пора нанимать и кого именно, разобран в статье про отдел аналитики.

С чего начинается бизнес-аналитика в компании

Не с покупки системы и не с найма человека. С трёх вещей, каждая из которых бесплатна.

1. Список решенийВыпишите решения, которые принимаете регулярно: снять канал, поднять цену, добавить людей, закрыть направление. Аналитика строится под них.
2. ОпределенияЗафиксируйте письменно, что считается сделкой, выручкой, лидом и каким днём. Без этого любая цифра будет оспорена.
3. Один вопрос до концаВозьмите один вопрос и доведите ответ на него до автоматического обновления. Один работающий отчёт полезнее десяти начатых.

Почему бизнес-аналитика не приживается

Отдельно про недоверие к цифрам — это самая частая причина смерти проекта. Возникает оно почти всегда одинаково: руководитель видит на панели значение, которое противоречит его представлению, спрашивает откуда, получает ответ «так система посчитала» и перестаёт открывать панель. Лечится это не убеждением, а прослеживаемостью: от любого числа должен быть путь до первичных записей.

Аналитика начинает работать не тогда, когда данные стали точными, а тогда, когда руководитель может проверить любую цифру за две минуты и перестаёт её бояться.Владимир Герасимов

Что даёт бизнес-аналитика на практике

Главный эффект не в том, что появляются новые данные. Он в сокращении дистанции между событием и реакцией. Компания, которая видит просадку направления на второй неделе, а не при закрытии квартала, получает три месяца форы — и этой форы обычно достаточно, чтобы исправить ситуацию без потерь. Как встроить регулярный разбор в управленческий цикл, показано в разборе системы управления компанией.

Инструменты: чем считают на каждом этапе

Выбор инструмента определяется не бюджетом, а объёмом данных и числом источников. Переход на следующую ступень имеет смысл, когда предыдущая начинает отнимать больше времени, чем даёт пользы.

Типичная ошибка — прыжок через ступень. Компания, у которой не описаны определения метрик, покупает тяжёлую платформу и получает те же расхождения, только дороже. Обратная ошибка встречается не реже: сборка отчёта в таблицах занимает три дня в месяц, а переход откладывается, потому что «пока справляемся». Три дня в месяц — это тридцать шесть дней в год работы квалифицированного сотрудника. Подробнее о критериях выбора — в разборе систем аналитики.

Как понять, что аналитика окупается

Вопрос звучит справедливо: проект стоит денег, а на выходе — экраны с цифрами. Измерить отдачу можно, и считается она не в «улучшении прозрачности», а в четырёх конкретных величинах.

• Время на сборку отчётности. Считается в человеко-днях в месяц до и после. Это прямая экономия фонда оплаты труда.
• Скорость обнаружения отклонения. Сколько дней проходит между тем, как показатель поехал, и тем, как об этом узнали. Сокращение с квартала до недели — это разница в стоимости исправления.
• Доля решений, принятых в срок. Сколько вопросов из повестки закрывается на совещании, а не переносится «до сверки цифр».
• Найденные потери. Убыточные направления, каналы без отдачи, задвоенные затраты. Это разовый, но обычно самый крупный эффект.

Последний пункт стоит пояснить. В компаниях, где данные впервые сводятся в один вид, почти всегда обнаруживается направление или канал, который считался прибыльным, потому что его затраты были размазаны по общим статьям. Разовая находка такого рода нередко перекрывает стоимость всего проекта — но закладывать её в план как гарантию нельзя, это побочный эффект, а не цель.

Что меняется с размером компании

Одни и те же слова означают разные задачи в зависимости от масштаба, и решения, работающие на одном уровне, вредны на другом.

До сотни миллионов выручки

Собственник держит картину в голове и, как правило, не ошибается. Аналитика нужна точечная: юнит-экономика продукта и движение денег. Строить контур рано — накладные расходы на его поддержание превысят пользу.

От ста миллионов до полумиллиарда

Появляются направления, которые собственник уже не видит целиком, и первые расхождения между отделами. Это момент, когда стоит зафиксировать определения метрик и свести хотя бы продажи с финансами. Отдельный человек под аналитику обычно ещё не нужен.

От полумиллиарда

Число источников переваливает за три-четыре, решения принимаются людьми, которые не видят соседние зоны, и цена ошибки растёт. Здесь единый контур перестаёт быть роскошью: без него управление идёт по устным докладам руководителей направлений, а каждый из них естественным образом подаёт свою зону в лучшем свете.

Каких данных обычно не хватает

Когда компания впервые формулирует управленческие вопросы, выясняется, что часть ответов нельзя получить ни из одной системы — нужные данные просто не фиксируются. Список повторяется от проекта к проекту.

• Причина отказа в сделке. Поле в CRM есть, но заполняется формально: «не устроила цена» стоит в девяти случаях из десяти.
• Себестоимость в разрезе направления. Общие затраты не разнесены, поэтому рентабельность направлений не считается.
• Источник обращения. Клиент пришёл по рекомендации, из поиска или с рекламы — если это не размечено, вклад каналов не восстановить.
• Фактические трудозатраты. Сколько человеко-часов ушло на заказ, известно приблизительно, поэтому маржинальность проектов оценивается на глаз.
• Даты этапов. Зафиксирован результат, но не моменты перехода — поэтому длительность процесса и место задержки не восстанавливаются.

Хорошая новость в том, что все пять пунктов закрываются организационно, а не технически: меняются правила заполнения полей. Плохая — эффект появляется не сразу: чтобы увидеть тренд, нужны накопленные данные за несколько месяцев. Именно поэтому наведение порядка в первичном учёте начинают до, а не после покупки инструмента.

Порядок действий на ближайший квартал

Собираю всё сказанное в последовательность, которую можно начать выполнять на этой неделе. Порядок не произвольный: каждый шаг опирается на результат предыдущего, и перестановка местами — самая частая причина, по которой проект буксует.

1. Неделя 1. Инвентаризация вопросовСоберите руководителей направлений и выпишите решения, которые каждый принимает регулярно. Отметьте те, для которых сейчас не хватает данных.
2. Неделя 2. ОпределенияЗафиксируйте письменно методику: что считается сделкой, выручкой, лидом, каким днём, что исключается. Документ подписывают руководители всех задействованных зон.
3. Недели 3–4. Правила заполненияНастройте фиксацию недостающих данных: причины отказа, источник обращения, даты этапов. Эффект отложенный, поэтому начинать нужно раньше всего остального.
4. Месяц 2. Первый вопрос до концаВозьмите один управленческий вопрос и доведите ответ до автоматического обновления без ручных шагов.
5. Месяц 3. РитмПоставьте разбор в календарь с ответственным. Только на этом шаге аналитика начинает влиять на результат компании.

Если после первой недели выяснится, что решения принимаются вообще без опоры на цифры, — это не повод отказаться от аналитики, а повод начать с самого простого набора: деньги, выручка по направлениям, воронка. Всё остальное достраивается позже.

Бизнес-анализ и бизнес-аналитика в русскоязычной практике часто используются как синонимы, хотя первое чаще относится к работе с процессами и требованиями, а второе — к работе с цифрами. Для собственника разница не принципиальна: важно, чтобы обе функции были закрыты.